随着安平县丝网规模日益增大，影响力逐渐加深。安平县众丝网厂家也加快了拓展国内外市场的步伐，渐渐对人才的渴求日益彰显出来。寻找人才，培训人才，最终如何留住人才，是众丝网业厂家日益关心的问题。
随着我国改革开放的深入，社会主义市场经济的建立和发展，人才的计划配置逐渐转向市场配置，人才流动加快，随之也出现了人才流失问题。人才对于一个单位、一个地区发展的作用越来越重要，人才流失也就成了领导们普遍关注的重大问题。四川省委、省政府提出了加快人才资源向人才资本转变的战略目标。本文将对国有单位(政府机关和国有企业)人才流失的特点和原因进行分析，提出一些对策建议，为四川促进人才资源向人才资本转变提供借鉴。
一、人才流失的特点
1.隐性流失与显性流失并存。所谓人才流失，是指在一单位内，对其经营发展具有重要作用，甚至是关键性作用的人才非单位意愿的流走，或失去其积极作用的现象。人才流失存在显性流失与隐性流失之分，前者是指单位的人才因某种原因离开该单位另谋他就，给该单位的人力资源管理造成困难，从而影响其经营发展。隐性人才流失则是指单位内的人才因激励不够或其他原因影响而失去工作积极性，其才能没有发挥出来，从而影响单位的经营发展。
显性人才流失对原单位的影响往往比较突然和明显，容易引起各方面的注意和重视。然而，目前国有单位的隐性人才流失却更为普遍、危害更大。隐性流失的人才本身未出走，较为隐蔽，很多人没有将其与人才流失联系起来，但对单位经营发展的影响则是渐进的，越积越严重，且不被人注意，到一定时候则是致命的。
2.关键性人才流失严重。在一个单位内，总存在着数量极少的一部分关键性人才，包括关键性管理人才和关键性技术人才，他们对整个单位的经营和发展起到至关重要的作用。然而，在我们的国有单位中，这些关键性人才却流失严重。据报道，我国中科院物理研究所近几年从700多人减少至400多人，其中相当一部分流到了跨国公司；中国银行中外语水平高、有良好客户关系且熟悉我国金融政策的人才大量流失；甚至一些地方的市长也辞职进入民营企业。当然，这只是一个方面，另一方面，还有很多关键性人才虽没有流出原单位，但这些人受到某些原因影响，情绪低落、工作积极性不高，没有充分发挥其才能，隐性流失了。这些关键性人才的流失，对国有单位的发展造成严重的影响，其市场竞争力大大下降，有个别企业甚至从此一蹶不振。
3.年轻人才流失多。在国有单位，普遍存在“越老越值钱的现象”。各级人员按部就班的工作、晋升，一般年龄越大、资历越深，职位、级别越高，待遇也就越好，而一些年轻人，虽很优秀，也很努力，其成绩也突出，但按目前的人事管理体制，也只有慢慢熬、慢慢等，部分等不及的年轻人就只有另寻他处。据人事部所作的《中央国家行政机关公务员流失问题不容忽视》称，在1999年到2001年期间流失公务员中，35岁以下年轻公务员流失的情况尤为严重。如外交部的流失人员中，35岁以下的占了80%；原外经贸部3年中有123名青年公务员流失，占同期录用大学毕业生总数的72.8%。这些年轻人员具有相当好的知识结构，其中很多都是高学历人才和业务骨干，有的刚走上领导岗位不久，有的甚至是某项工作或涉外谈判的核心成员。据笔者了解，很多国有企业也成了“人才培训基地”，不停的招收大学毕业生，而又不停的“送走”年轻的经培训的人才，其年龄结构总是偏大，既浪费了企业的财力，又对企业以后的发展埋下隐患。
4.人才流失与人才高消费并存。当前，我们很多单位对人力资源管理存在误解，总认为高学历、高职称的人才越多，对企业的发展越有利。因而，有的单位一招聘就要招本科以上的大学毕业生，即使是招一个文秘人员、打字员都是如此，形成人才高消费。因“人才”密集，一方面加大了企业的人力资源使用成本；另一方面不能形成良好的人力资源结构，使一些能力全面、作用突出的关键性人才得不到相适的重视而出走。这种人才高消费与人才流失的并存，严重影响了其经营发展。例如，据《中国青年报》报道，从2001年10月起，承德钢铁集团公司与东北大学达成一项“MBA培养协议”，准备用3-5年的时间，将所有在岗的处、科级干部，尤其是管理岗位的干部分批分阶段地进行MBA“回炉再造”。身为国有企业的承德钢铁集团公司年产钢铁约150万吨，拥有职工约2.3万，其中，工程技术人员3608人，占15.7%；大中专以上学历者4012人，占17.4%；中级以上职称人员846人；科级以上干部900多人。而同等规模的民营钢铁企业的员工总数一般在2000-3000人。据笔者了解，这种人才高消费现象在国有企业中较普遍。
5.人才流失已严重影响了我国国有企业的经营发展。据零点研究集团2003年11月27日公布的研究报告显示：中国有近六成的国有企业中存在着人力资源危机，约有三成五的国有企业认为人力资源危机对其企业产生了严重的影响。
以上人才流失的现象在四川国有单位中也大量存在，虽然有的人才流失是人才流向更能体现其价值的地方，是人才资源市场优化配置的结果，可能对于民营企业或其他类型的企业有利，从而对社会经济总体发展有利，但对于原单位的影响却非常严重；而大量的隐性人才流失则不但对原单位影响严重，而且对整个社会经济的发展也有害。因此，四川要实现人才资源向人才资本转变，就应该认真分析人才流失的原因，寻找有效的反流失办法，盘活国有单位大量的人才资源。
二、人才流失的原因
国有单位人才流失的根本原因在于其落后的用人体制，给予人才的待遇、机会，以及分配的公平性方面与其他类型的单位之间形成了一个“势差”，从而使人才有如“水往低处流”一样流走。具体来讲，主要有以下几个方面的原因：
1.论资排辈现象严重。目前，很多国有单位仍实行的是传统人事管理制度，即全国统一的国有单位人事管理体制，职工的待遇、晋升都是以资历，而不是以绩效为基础。比如，在职务晋升上，不管是公开招聘，还是内部选拔，往往都要求任职者具有高级工程师资格、五年以上科级管理岗位的工作经历等等，而要取得高级工程师，一般本科毕业生往往要经过8年左右的工作经历才能取得。在薪酬待遇和工作量方面，按许多国有单位现行的工资体系，同一工作岗位的老前辈薪酬待遇普遍高于年轻人很多，而工作量却明显少于年轻人，工资待遇论资历老前辈多发、工作量按辈份老前辈少干，“公平原理”失效。另外，在出外深造、培训、旅游等激励机制的实施方面也存在论资排辈现象。
人才却不是按资历，而是按能力来衡量的，用业绩说话。这种一刀切的，以资历为基础的职务晋升条件，以及分配制度与人才的评价标准相冲突，显然限制了大量优秀人才脱颖而出，也就限制了人才的发展。
据国家统计局城市社会经济调查总队在北京、上海、浙江等10个省市对9956户城市高收入家庭进行的问卷调查显示，在我国，目前25岁-35岁的年轻人的收入高于其他各年龄组。在国有单位为论资排辈而不平的大量年轻人才与外面一比较，较大的反差进一步推动了他们流走。因而，国有单位普遍存在年轻人才流失的现象。
2.平均主义严重。在国有单位，很多的待遇是按级别来分配的，一般来讲，职工工作几年提一级，大家差不多，就是级别不同的人，其差距也不大(不包括一些人员的灰色收入)。这种制度看似公平，实则不公平，而且缺乏效率。在管理学上，所谓公平是指某员工所得的总待遇与其所付出的总成本的比值与其他人相当。而国有单位的平均主义则只强调了收入分配的公平，没有很好地考虑分配与贡献相对称，这就使得一些优秀人才、关键人才的待遇与其贡献不相称，打击了其积极性，从而导致其流失。这类人才是组织的中坚力量，其流失对组织影响非常大。据报道，山东一家经营副食品的国有企业有一位销售人员，其实现的销售额占全企业的90%以上，然而该企业领导因某些原因而不能兑现给予该销售人员所承诺的报酬，该销售人员因而流走，给该企业造成严重影响。
3.总体待遇偏低。由于国有企业存在一些历史负担，如离退休人员偏多，为维护社会稳定而保留了大量的富余人员等，同时其管理体制不适应市场经济等原因，其生产经营较其他经济类型差，因而给人才的待遇整体较差，不如外资企业、民营经济等，形成了一个待遇上的势差，因此，也就形成了人才由国有企业流向其他经济类型企业的动力。据笔者了解，在成都一些国有企业，刚毕业的大学本科生的收入不足千元，其住房也不解决，生活难以为继，很多就只有另找出路。可见，很多国有企业领导所说的待遇留人也只能停留在嘴上。
4.缺乏企业文化。在一些国有单位内，官僚主义盛行，领导与职工少有沟通，相互之间隔绝，领导不了解员工们的情况及想法，而人才则觉得受到冷落、不受重视，没有一个良好的发展作用的环境。这样就造成了领导与人才的对立，这些郁郁寡欢的人才们也就另寻他处。对此，西方国家一些企业却做得很好，比如，一日本企业的老板，他养成了给每一位职工家属寄生日卡片的习惯。试问，我们很多国有单位的领导人提出要感情留人，又是怎样感情留人的呢？
另外，一些国有单位的人际关系复杂，人缘、地缘、亲缘、血缘、学缘等各种关系混杂。当有好事时，这些关系便万箭齐发、能量强大，纷纷占有晋升、调薪、培训、疗养等机会，而不是圈子里的人，即使有很强的才能、较好的业绩，也别想得到。在这样的环境下，很多人才就会心态失衡，觉得前途无望，只有换换环境了。
5.人才发展空间不够。目前，国有单位人力资源管理的理论与实践都与社会主义市场经济的发展有一定的差距，不能为人才提供一个充分的发展空间，从而留不住人才。
一是对人才的培训不够。在社会经济发展日新月异的当今，各类技术与管理知识能更新较快，这就需要当前的人才们也要相应更新自己的知识和技能，否则就会落伍。比如，有专家称：当前高科技产业(如IT业)基本上是3年1次技术大升级，传统工业最多不超过5年。然而，很多大学生进入国有单位后，却很少有系统的知识培训，职业生涯设计也是一句空话，知识很快落伍。而在其它一些优秀企业，特别是三资企业工作，培训机会很多，又有较好的人力资源职业生涯规划，其能力可与时俱进，不断成长提高。经过多次的国有单位员工与其他企业员工进行沟通、交流，相互比较后，很多国有单位的人才就会心理不平衡，从而出走。
二是实践锻炼不够。很多国有单位人浮于事，且按资排辈，很多人才，特别是年轻人才的工作任务不多，实践较少，从而得不到很好的实践中锻炼的机会。然而，从人才的发展看，在实践中学习锻炼与系统的理论知识培训一样重要，是人才成长的重要途径。因此，国有单位很多人才，虽然待遇还可以，但因实践锻炼机会缺乏，害怕几年过后变成庸才，也只好另找他处。他们的这种危机感也不是没有道理，前面我们所说的承德钢铁集团公司拥有众多的“人才”，却仍缺乏人才就是很典型的例子。
三、反流失的对策及思路
在市场竞争日益激烈的今天，企业的竞争最终体现在人才的竞争上，如何吸引人才、留住人才、用好人才已成为组织管理的核心。国有单位要有效地防止人才流失，应做好以下几个方面的工作：
1.建立科学的人才评价体系。要防止人才流失，首先要正确评价人才。人才应该是指德才兼备，为单位和社会做出较大贡献的人。然而，目前的国有单位的人才标准普遍用的是1982年在统计上使用的标准，即是指有“中专及以上学历”或“初级及以上职称”的人。在此，“人才”与学历和职称划等号，其待遇与晋升也是以学历和职称为基础。这种简单化的人才标准显然跟不上发展的需要，应尽快建立能力评价为基础，业绩考核为核心的科学的人才评价标准，才能有效的留住单位急需的真正的人才。
2.给基层单位较大的自主权。国有单位人力资源使用上存在一个较大的问题，即在统一的国有单位人事管理体制下，各个单位发挥作用的空间较小，不能有效实施人力资源管理。比如，某单位有一位能力较强、业绩突出的人才，应该得到重用，但由于资历浅，受人事管理制度限制，单位又不能按实际情况来重用他，从而不能很好地留住这类人才。因此，给基层单位较大的自主权有利于实施有效的人力资源管理、留住人才。
3.完善奖励制度。要建立以业绩为核心的考核评价制度，对能力强、业绩突出的个人要敢于奖励、提拔，让其得到相适的待遇和成就感，得到充分激励，更充分地发挥其潜能，同时也可以激励其他同志积极奋斗。根据管理学上的“二八”原则，单位里作用非常突出的20%的人才所作的贡献一般要占80%，起到了支柱作用，领导们应尽量地激励这部分人才、留住他们。
4.为人才提供良好的发展空间。马斯洛认为“人的最高需求是价值的自我实现”。人们总是说，梦寐以求，或曰，梦想成真喜欲狂，这才是人才的最大动力。人才往往有强烈的事业心和实现成就动机，希望在自己的专业上有所建树，对于他们来说，提升专业领域的成就、名声和荣誉以及相应的学术地位是物质利益以外的强烈需求。因而，建立创新机制，为人才事业发展提供舞台和条件(如海尔总裁张瑞敏说：“你能翻多大的跟头，我就给你搭多大的舞台”)，让经营者和专业人才能够施展才华，这是实现企业不断发展的动力源泉。
5.加强企业文化建设。单位要留住人才，必须要建立一个良好的文化氛围，舒心的工作场所。一要尊重、理解与支持、信任与宽容、关心与体贴人才，做到“乐人才之乐而乐，忧人才之忧而忧”，充分发挥人才的积极性，实现感情留人；二要树立“以人为本”的管理思想，倡导“团结、进取、高效、创新”的企业精神，塑造良好的诚信形象，形成积极进取、崇尚竞争的企业文化，进一步促进企业的团结、合作精神，“团结出人才、团结生财富”，增强企业的凝聚力和战斗力。
6.加强培训，增强人才能力。面对日新月异的发展变化，企业必须要强化人才继续教育和培训，使之适应发展的需要，发挥更大的作用。一要根据企业发展战略需要，以创新和市场需求为导向，抓紧培养一批外向型、复合型的经营人才和专业技术人才。二要建立人才终身教育机制，实施“继续教育工程”，实行全员培训，开发员工潜能，全面提升企业员工的综合素质。三要与高等院校、科研机构等建立伙伴关系，增进相互之间交流与信息沟通，为企业培养符合实际需求的人才。 |
